WITTENBURG GROUP – BLOG 7

Wittenburg Group is een innovatief familiebedrijf dat de ambitie heeft een excellente organisatie te worden. De organisatie zet daarvoor het nieuwe EFQM-model in. Ondersteund door het INK. Voor beide organisaties een mooie kans: Wittenburg Group krijgt de meest actuele benadering voor business excellence ter beschikking. Het INK kan deze nieuwe benadering toepassen in een vooraanstaand bedrijf dat goed presteert, maar de lat voor zichzelf hoger willen leggen.

Jeroen Vaartjes, Global Quality Assurance Manager Wittenburg Group en Ruud Stassen Counsel INK•next doen verslag van de pilot voor de toepassing van het EFQM-model bij Wittenburg Group.

Ruud: Wittenburg Group heeft zich in de afgelopen maanden een beeld gevormd van trends, belanghebbenden en hun belangen. Scenario’s voor de toekomst zijn bekeken en er zijn prioriteiten voor het ontwikkelproces vastgesteld. Een belangrijke onderdeel van het proces was het vaststellen van Kritische Succes Factoren (KSF-en). Gemeten wordt er een heleboel, maar waar stuur je nou op?

Jeroen: Het EFQM-model helpt om alle belangen en belanghebbenden goed in beeld te houden en van daaruit na te denken over KSF-en. In ons geval hebben we nog eens goed overwogen hoe we de ontwikkeling van onze medewerkers willen monitoren. Het gesprek over KSF-en hebben we met alle managers samen gevoerd. Iedereen hanteert vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid andere parameters. In het gesprek wordt duidelijk waar je op moet sturen om elkaar te versterken. Met het belang van een goede performance voor klanten en anderen belanghebbenden voor ogen natuurlijk!  

Ruud: Het komt er nu op aan! Inmiddels zijn jullie een flink eind gevorderd met jullie organisatiebeschrijving in AssessBase, het online tool dat gebruikt wordt bij de voorbereiding van het EFQM-assessment.

Jeroen: Inderdaad, eind september vindt het assessment plaats. We leggen nu de laatste hand aan een samenhangende organisatiebeschrijving in AssessBase. Deze tool is ingedeeld naar de  aandachtsgebieden van het EFQM-model. Gestructureerd komt aan de orde welk beleid je hebt uitgestippeld, hoe je het hebt geïmplementeerd en wat je doet om te checken of dat beleid ook werkt in de praktijk. Ook wordt stilgestaan bij de sturing op basis van de resultaten die je behaalt. In de tool nemen we korte beschrijvingen op en relevante documenten die we in de organisatie al hanteren.

Ruud: Hoe is het werken met AssessBase je bevallen?

Jeroen: Het mooie eraan is, dat je stap voor stap langs alle dwarsverbanden tussen de aandachtsgebieden van het EFQM-model wordt geleid. Daarnaast is het zo opgezet dat per aandachtsgebied op een systematische manier gereflecteerd wordt op aspecten zoals ‘deployment’ en ‘refinement’, dat maakt het verhaal van de organisatie compleet. Het biedt daarnaast de gelegenheid om met meerdere mensen tegelijk input te leveren, zo wordt het echt ons verhaal.

 Ruud:  De INK/EFQM-assessors bereiden op basis van jullie bijdragen in AssessBase hun assessment voor. Dat assessment is bedoeld om de sterke kanten van jullie organisatie uit te lichten, maar ook om jullie te voeden met verbetermogelijkheden. Met kansen voor de toekomst. Naast het bestuderen van de documentatie in AssessBase leggen de assessors een bedrijfsbezoek af en interviewen managers en medewerkers. Uiteindelijk geven zij een oordeel over de mate van business excellence die de organisatie heeft bereikt. Ze kijken ernaar uit om met jullie in gesprek te gaan. Wat zijn jouw verwachtingen van het assessment?  

Jeroen: Alweer 2 jaar geleden ben ik na explorerende onderzoeken tot de slotsom gekomen dat Business Excellence wel eens een logisch vervolg kan zijn in de ontwikkeling van de Wittenburg Groep. Er ontstaan heel snel op elkaar veel mooie dingen, die dynamiek vraagt om een nieuwe kapstok (INK/EFQM). En het stopt voorlopig nog niet, tijdens het opstellen van het voorbereidende rapport merk ik opnieuw op dat we zijn blijven leren en groeien, maar dat er ook meteen een enorme samenhang in activiteiten is ontstaan en daardoor gerichtheid. We gaan uiteraard voor de Recogniton for Excellence, maar ik ben ook tegelijkertijd heel benieuwd naar de tips en nieuwe inzichten die we van de assessoren gaan ontvangen. Of we het nou halen of niet is niet zo heel belangrijk, de waarde van het model heeft zich inmiddels wel bewezen!

Ruud: Wittenburg Group zal de eerste organisatie in Nederland zijn, die een assessment op basis  van het nieuwe EFQM-model aangaat. Het wordt een leerrijke ervaring!

WITTENBURG GROUP – BLOG 6

Jeroen Vaartjes, Global Quality Assurance Manager Wittenburg Group en Ruud Stassen Counsel INK•next doen verslag van de pilot voor de toepassing van het EFQM-model bij Wittenburg Group.

Ruud: Gelukkig weer een gezamenlijke sessie in het Ontwikkeltraject Wittenburg Group en INK•next. Ook al was die sessie online. Corona heeft invloed gehad op onze tijdlijnen, maar gelukkig niet op onze koers. Boeiend thema aan de orde: Cultuur en omgaan met stakeholders. Als we het over cultuur hebben moet ik altijd denken aan die bekende uitspraak: ‘Culture eats strategy for lunch’!

Jeroen: Zeker een boeiend thema! De strategie van Wittenburg Group is erop gericht om (nog) beter in te spelen op de behoeften van de klant. Onze belangrijkste klanten zitten in de sector Medical en Automotive. Sectoren die hoge kwaliteitsstandaarden hanteren en ze eisen een hoog risicobewustzijn. Grote bedrijven die goed weten hoe ze het willen hebben. We merken dat bij audit en evaluaties. Wittenburg Group doet daar al veel aan, maar wil daar nog beter in worden Wij kunnen leren van onze klanten, maar we willen tegelijkertijd ook onze eigen innovatieve kracht en flexibiliteit benutten en onze regie in eigen hand houden. Er wordt balanceerkunst gevraagd!
We hebben een beknopte cultuuranalyse opgesteld van onszelf en van onze klanten. Overeenkomsten en verschillen komen daarin duidelijk tot uitdrukking. Je ziet waar we elkaar kunnen versterken. Je ziet ook waar we straks op moeten sturen, om (heel belangrijk) dezelfde taal te blijven spreken. 

Ruud: Vanuit de cultuuranalyse zijn we doorgestapt naar het formuleren van Kritische Succes Factoren (KSF-en).

Jeroen: Inderdaad. We hadden daarvoor al eerste ideeën vastgelegd, maar wanneer je vanuit het (cultuur)perspectief van de klant kijkt, voel je de urgentie pas echt om bepaalde aspecten nog beter te monitoren. In de discussie kwam trouwens ook naar voren hoe belangrijk het is om KSF-en samen vast te stellen, over de afdelingsgrenzen heen. Want Sales stelt toch weer andere prioriteiten dan Productie en R&D. Cultuurverschillen zijn er ook intern. Het is goed om ons daarvan bewust te zijn en die verschillen constructief te benutten.

Ruud: En nou op naar het EFQM-assessment. Gedurende het hele traject is er gewerkt aan het vullen van AssessBase, de digitale tool van EFQM. AssessBase helpt om data met betrekking tot de organisatie gestructureerd te verzamelen aan de hand van de aandachtsgebieden van het EFQM-model. Tegelijkertijd wordt je al op het spoor gezet van de beoordelingscriteria die in het assessment worden gehanteerd: Voor de Organisatiegebieden Richting en Uitvoering word je bevraagd op Benadering, Implementatie en Evaluatie en Bijstelling. Bij de Resultaatgebieden op Relevantie & Bruikbaarheid van de resultaten en op de behaalde Prestaties. Zo raak je bij je dataverzameling al vertrouwd met de manier waarop assessors naar je organisatie kijken.  

Jeroen: AssessBase helpt ons inderdaad om de samenhang tussen al die dingen waarmee we bezig zijn te documenteren. Vaak kunnen we volstaan met het uploaden van bestaande documenten, soms is een nadere toelichting nodig. Gebruik van AssessBase zorgt ervoor dat je niets over het hoofd ziet – het faciliteert om alles nog een keer beknopt vast te leggen. In september staat het assessment gepland: we zijn heel benieuwd!

WITTENBURG GROUP – BLOG 5

Ruud: Wat is er veel gebeurd na onze vierde ontwikkelsessie in september! Sales heeft de handschoen opgepakt en de algemene trendanalyses uitgewerkt voor de twee belangrijkste markten waarop Wittenburg Group actief is, Medical en Automotive. De brown papers van Operations, QC, R&D, Purchase zijn gebruikt om prioriteiten in het verbeterproces te bepalen. De vervolgdiscussie was gericht op het bij elkaar brengen van klantwensen en interne verbeterwensen. Liefst aan de hand van Kritieke Succes Factoren.

Jeroen: Medical en Automotive zijn markten die hoge kwaliteitsstandaarden hanteren en ze eisen een hoog risicobewustzijn. Wittenburg Group doet daar al veel aan, maar wil daar nog beter in worden; vanuit de eigen regie op kwaliteit en risicomanagement sturen. Meer Kritische Succes Factoren benoemen gaat ons helpen de aandacht op de juiste zaken te richten, voortgang bespreekbaar te maken en connectie met de klant te behouden.  

Ruud: Ontwikkelsessie 5 hadden we hard nodig om de resultaten van de diverse deelsessies bij elkaar te brengen. De groep deelnemers is intussen aardig gegroeid, want iedereen die aan de deelsessies heeft deelgenomen was welkom in Ontwikkelsessie 5. Ik was onder de indruk om alle analyses zo bij elkaar te zien!

Jeroen: Zeker! En de samenhang tussen de verschillende onderdelen begint goed zichtbaar te worden. Deze ontwikkelsessie gaat zowel over operationeel als strategisch niveau, die lenigheid tussen beide perspectieven is Business Excellence pur sang! We zullen misschien wel weer een tussenstap inbouwen om de discussie over klanteisen en interne verbeterwens weer per markt/productielocatie te kunnen bespreken. Hoe concreter we het nu maken, hoe beter we zicht krijgen op vervolgacties. Dat bereiden we voor samen met onze klankbordgroep, die inmiddels participeren in de voorbereiding van de ontwikkelsessies en een steeds grotere inbreng hebben.  

Ruud: Tijdens onze discussies hoor ik de diverse onderdelen van het EFQM-model voorbij komen. Volgens mij zijn we goed op weg om aan de hand van het model samenhang te creëren in lopende en nieuwe initiatieven.

Jeroen: Op de achtergrond leggen we de resultaten van ons traject vast in AssessBase, een online tool om een dossier over ons verbeterproces bij te houden en de basis te leggen voor de aanmelding voor een EFQM/INK-assessment. 

WITTENBURG GROUP – BLOG 4

Ruud: In de eerste drie ontwikkelsessies hebben we vooral naar Wittenburg Group gekeken vanuit de omgeving van de organisatie. We brachten trends en stakeholders in kaart. De afdeling Sales heeft daar analyses per markt aan gekoppeld. We stelden scenario’s op voor de toekomst. Focus ligt in lijn met de ambitie van Wittenburg om bij te dragen aan een circulaire economie. In de vierde Ontwikkelsessie hebben we ons gericht op de processen binnen de organisatie. Hoe werken we samen in het traject van Prospect to Order? Hoe doen we dat in het traject van Order to Cash? Over de grenzen van afdelingen heen.

Jeroen: De buitenwereld geeft veel informatie af, we hebben dit geprobeerd te kaderen in scenario’s. Nu de Wittenburg Group het speelveld steeds helderder voor ogen krijgt kunnen we met nieuwe informatie kritisch kijken naar de interne organisatie. Geeft het management systeem van de Wittenburg Group genoeg inzicht over de nieuwe thema’s en hoe zit het met de strategische en operationele processen en de regie oppakken? Nieuwe informatie vraagt altijd om een herijking, hoort dat niet bij Business Excellence; het goed willen doen of nog beter?

Ruud: We gebruikten in de vierde sessie de Brown Paper-techniek om inzichtelijk te maken hoe de samenwerking tussen afdelingen verloopt. Het is een mooie manier om te ontdekken waar knelpunten zitten en hoe je elkaar kunt helpen. Veel aandacht ging uit naar de informatiestromen tussen afdelingen en naar het benutten van data bij het verbeteren van de bedrijfsvoering

Jeroen/(suggestie): Inderdaad, een Brown Paper sessie levert vaak mooi inzichten op. We hebben opnieuw gemerkt dat de organisatie verbeteren in het DNA heeft zitten. Als we het hebben over veranderen naar een  holistisch speelveld dan liggen er nu twee duidelijke perspectieven. Enerzijds een interne verbeterwens en het toevoegen van een outside in benadering aan Management en Strategie. We waren al begonnen met het gebruiken van het Ink-managementmodel als basis voor een Jaarplan voordat we startten met dit ontwikkeltraject. We merken dat we in dat jaarplan vooral een intern focus hebben en dat in het ontwikkeltraject op basis van het EFQM-model daar een sterke externe focus aan toe wordt gevoegd. We kijken naar onze prestaties vanuit de eisen en behoeften van stakeholders. En vanuit onze eigen ambities natuurlijk, de Brown Paper gaf de handvatten hiervoor! 

Ruud: We merken dat het energie geeft om over het eigen werk te praten. Dat houden we vast voor het vervolg. We gaan de volgende sessie weer openen met een overzicht over het traject, zodat iedereen de stappen die zijn gezet en nog worden gezet, kan plaatsen. 

Jeroen: We gaan de puzzel leggen om externe thema’s te verbinden aan interne verbeterwens en andersom, zonder daarbij de regie te verliezen. De eerste contouren tekenen zich al af, het wordt tijd voor ontwikkelsessie 5!

WITTENBURG GROUP – BLOG 3

 

 

Ruud: In de derde Ontwikkelsessie bij Wittenburg Group zijn we ingegaan op ambities en scenario’s voor de toekomst. We hebben eerst vier verschillende toekomstperspectieven (‘werelden’) benoemd. We baseerden die op de voor Wittenburg Group meest bepalende externe factoren. Daarna bekeken we wat de positie van Wittenburg Group in die vier werelden kan zijn. Het was interessant om te zien dat Wittenburg Group met haar onlangs vastgestelde strategie al inspeelt op een toekomst waarin de ontwikkeling naar een circulaire economie een bepalende externe factor is. Dat toekomstscenario is uitdagend voor medewerkers. Er zit energie op omdat ze hun werk kunnen verbinden aan een maatschappelijk belang.

Jeroen: Ook qua veranderaanpak zitten we in een interessante fase, waarbij in meerdere opzichten de richting verandert. De blik op de organisatie gaat zich nu verplaatsen van buiten naar binnen; wat houdt de externe dynamiek in voor de organisatie en de inrichting? Deze omslag was voorzien. Wat we als begeleiders in dit stadium nog niet hadden voorzien was de behoefte om naast de algemene ontwikkelsessies een parallel traject met een grotere diepgang op te starten. Dankzij het lerend veranderen konden we hier behendig op inspelen en maatwerk leveren.

Ruud: We hadden afgesproken om de inrichting van het ontwikkeltraject niet vooraf helemaal dicht te timmeren. En dat kwam nu goed uit. Geheel terecht wezen deelnemers erop dat de analyse van trends vrij algemeen was. Als we die zouden verbijzonderen voor verschillende markten zou die aan waarde winnen. Datzelfde gold voor de stakeholderanalyse.

Jeroen: Een goed voorstel om gericht op onderzoek uit te gaan en mooi dat de afdeling die de verdieping wilde dat ook heeft opgepakt. Als we de informatie uit deze verdiepingssessies terugleggen naar het algemene programma dan gaat het elkaar versterken.
Nog een mooie aanvulling op het ontwikkelproces: tijdens het herinrichten van het traject ontstond een klankbordgroep waarmee we in de gelegenheid zijn gekomen om de ontwikkelsessies met een nog breder draagvlak te ontwerpen en continue te herijken.
De derde sessie vond -met inachtneming van de Corona-regels- plaats bij Witcom, de vestiging in Etten-Leur. Het was een goede gelegenheid om ons alle vernieuwingen die het bedrijf heeft ondergaan, te laten presenteren. Indrukwekkend!

WITTENBURG GROUP – BLOG 2

Ruud: Na een online start eindelijk een live ontmoeting met het team van Wittenburg Group, in een wijkcentrum keurig met handhaving van de 1,5 meter regel!

Iedereen had serieus werk gemaakt van de voorbereidingsopdracht. De opdracht ging over megatrends en welke invloed die hebben op Wittenburg Group. Welke dat zijn? Denk aan toenemende regeldruk, tekort aan vaardigheden en automatisering, systemen van zelfsturing, deeleconomie, geopolitieke onzekerheid, demografische diversiteit, digitale disruptie en milieucrises.

Opvallend hoe iedereen vanuit zijn eigen plek in de organisatie andere elementen naar voren haalt. Het was mooi om te zien hoe naast bedreigingen ook veel kansen werden ontdekt. Dat past bij de cultuur van de organisatie. Bijvoorbeeld: demografische diversiteit en vergrijzing kunnen het lastiger maken om personeel te vinden, maar bieden tegelijkertijd kansen voor nieuwe producten in het segment van de gezondheidszorg. En de schaarste aan grondstoffen kan een impuls geven aan de ontwikkeling van bio-based plastics en recycling. Dat zijn maatschappelijk relevante onderwerpen waar Wittenburg Group warm voor loopt!

Jeroen: Inderdaad bedreigingen en kansen lopen vloeiend in elkaar over, dat is typerend voor de  Wittenburg Group. We zijn een innovatief bedrijf met veel aandacht voor Research & Development en New Business Development, wat maakt dat we behendig zijn. En ondanks dat was het goed om hier bewust bij stil te staan. Het leverde, in deze gezamenlijkheid en door de brug naar onze visie te maken, een beter begrip van onze context op.

Ruud: Ook mooi was het kijken naar de waarde voor je belanghebbenden. Dus niet kijken vanuit je eigen activiteiten, maar vanuit de belanghebbende en wat je voor hem/haar betekent. Het leverde een goede inventarisatie van waarde op. En ja, ook een inventarisatie van belanghebbenden en hun belangen.

Jeroen: Dit was best lastig. Het ontwikkelteam omvat een groot deel van de processen bij Wittenburg Group en is daarmee divers. Niet ieder proces is van nature georiënteerd op de buitenwereld en staat daarmee in contact. Ineens wordt gevraagd om van buiten naar binnen te kijken en te denken in waarde. Een leermoment om te beseffen dat onze activiteiten afgestemd dienen te zijn op deze waarde en om met de belanghebbenden daarover in gesprek te gaan.

Ruud: Winst is dat je met elkaar naar de organisatie kijkt. Dat afdelingsgrenzen er even niet toe doen. Je kijkt samen naar het geheel. Je voert een gesprek vanuit alle betrokken disciplines.

Jeroen: Belangrijk om dit moment te creëren, voordat we door kunnen naar de volgende sessie.

Ruud: ik verheug me al op de volgende sessie. Daarin staat de ambitie van Wittenburg Group centraal. Welke scenario’s zijn er voor de toekomst en hoe willen we daarop inspelen? Wat mag gaan ten koste van wat?

Jeroen: Het is in dit transformatie proces een bepalend moment. Ik kijk daar naar uit! De input van sessie 1, 2 en 3 maakt de contouren voor de komende periode zichtbaar, om dan vervolgens naar de inrichting van de organisatie te gaan kijken.

Wittenburg Group ontwerpt en fabriceert sinds 1902 klant specifieke polymeer compounds. Het bedrijft opereert in een strikt gereguleerde en risicomijdende (wereldwijde) markt zoals de automotive en voor medische applicaties. Een context die vraagt om continue verbeteren principes. De omgang met de omgeving, het mijden van risico’s en instrumenten om continue beter te worden, worden ondersteund door de missie: ‘We improve the quality of life by creating innovative materials’. De in totaal ongeveer 125 medewerkers werken dagelijks aan de productmerken Cawiton en Witcom. Klanten worden ondersteund vanuit 3 expertise centra: Zeewolde (NL), Etten-Leur (NL) en Zhuhai (China).

EFQM model

Wittenburg Group en INK.next samen op weg naar Excellence!

De Wittenburg Group ontwerpt en fabriceert sinds 1902 klant specifieke polymeer compounds. Het bedrijft opereert in een strikt gereguleerde en risicomijdende (wereldwijde) markt zoals de automotive en voor medische applicaties. Een context die vraagt om continue verbeteren principes. De omgang met de omgeving, het mijden van risico’s en instrumenten om continue beter te worden, worden ondersteund door de missie: ‘We improve the quality of life by creating innovative materials’. De in totaal ongeveer 125 medewerkers werken dagelijks aan de productmerken Cawiton en Witcom. Klanten worden ondersteund vanuit 3 expertise centra: Zeewolde (NL), Etten-Leur (NL) en Zhuhai (CN).

Ruud: Het was een aparte start van de pilot. Online aftrappen met vijftien vertegenwoordigers van Wittenburg Group. Een middag lang intensief elkaar discussiëren, terwijl ik de meeste van hen nog nooit ‘live’ had gezien.

Jeroen: Het was in deze tijd, met beperkingen vanuit Corona, een ongewone start. Ruud en ik zijn na enige aarzeling toch maar digitaal gestart. We hebben immers een ambitie uitgesproken om – ondanks dat we genoeg hebben om trots op te zijn – nog beter willen worden. Deze ambitie, en ook nog de regie houden bij zulke hoge marktverwachtingen, is onderdeel van onze strategie geworden; dan wil je de klus ook oppakken en niet op de lange baan schuiven.

Ruud: Ik heb het EFQM-model toegelicht en Jeroen heeft bij elk aandachtsgebied de koppeling gelegd met reeds genomen initiatieven in de organisatie, zoals de One paper strategy, de onlangs herziene missie en visie en ook de Failure Mode Effect Analysis. Ik verwacht dat we de samenhang tussen deze initiatieven kunnen versterken.

Jeroen: Tijdens de uitleg van het model komen termen voorbij die niet voor iedereen vanzelfsprekend waren. Toch denk ik dat we met de nodige nazorg wel iedereen hebben kunnen bereiken. Je moet dan ook praktisch zijn. Bij onduidelijkheid hebben we extra digitale meetings ingericht om aanvullende informatie te geven. Een speciaal ingerichte intranetomgeving biedt ruimte om voortdurend in het traject informatie te delen. Eerlijk gezegd denk ik dat we hiermee door blijven gaan, hoe vertalen we het naar onze woorden en onze werkpraktijk? Onze medewerkers vragen hier ook nadrukkelijk om; we moeten onze eigen taal ontwikkelen.

Jeroen: Ruud zei het al, naast de uitleg van het model is ook compilatie van lopende initiatieven gegeven. Zodra je in een assessmenttraject opmerkt dat er verbeterkansen aanwezig zijn, dan wacht je niet tot het traject start. Je start al met verbeteren, gewoon omdat het nodig is. Ik vind juist die combinatie bijzonder krachtig. Wat dan ontstaat, past in het bedrijf en past bij wie we zijn! Ik kom dit thema toch steeds weer tegen: beginnen met wat er al is. We hebben de mensen laten zien wat er al is (en dat is heel veel) en hoe de samenhang is. Nu meer mensen het model steeds beter begrijpen, kunnen we dit verder verstevigen en de blinde vlekken gaan invullen, wat ‘de regie krijgen’ verder gaat ondersteunen.

Ruud: In zes sessies willen we het EFQM-model introduceren, een contextanalyse opstellen, stilstaan bij de ambitie van de organisatie, performance en risk, cultuur en de relatie met belanghebbenden en tenslotte een sessie voor speciale thema’s. In de break-outrooms wordt open gesproken over de randvoorwaarden om van dit traject een succes te maken. Veel genoemd: duidelijk maken wat het oplevert, wat van iedereen wordt verwacht en iedereen gelegenheid geven aan te haken. Een mooi begin …… en een uitdaging!’

Jeroen: Wat veel aandacht heeft gekregen, is het leren veranderen. Het einddoel is duidelijk, maar de weg ernaar toe en ook ruimte om te praten over schrikbeelden hoort daarbij. Iets waar we steeds op gaan reflecteren. Zien we allemaal de voordelen, of zijn er ook zorgen? Juist die dialoog is erg interessant; hoe vinden we invulling voor dilemma’s? Blijven we nog wel bij onze eigen identiteit (nuchter)? Maar dit alles zonder de klantwens niet te verliezen. Kortom de regie over onze strategie houden! Het EFQM model biedt juist alle gelegenheid om deze puzzel verder in te vullen.

EFQM model

Wittenburg Group en INK.next samen op weg naar Excellence

Op 1 mei hebben Anne Looije-Traa, adjunct-directeur Wittenburg Group en Harold Pauwels, Business Unit Manager NEN  namens INK.next een samenwerkingsovereenkomst gesloten. INK.next gaat Wittenburg Group ondersteunen bij het realiseren van haar strategische koers en maakt daarbij gebruik van het nieuwe model voor organisatieontwikkeling van de European Foundation for Quality Management (EFQM). In het kader van de samenwerking zal Wittenburg Group voor INK.next een pilotrol op zich nemen. De organisatie is -naast Signify dat aan de testfase van het EFQM-model heeft meegewerkt- de eerste Nederlandse onderneming die met het model aan de slag gaat.

Anne Looije-Traa: ‘Wittenburg Groep stelde altijd al hoge eisen aan haar eigen performance, maar bij de recente aanscherping van onze strategie hebben we de lat hoger gelegd en expliciet uitgesproken dat we een excellente organisatie willen zijn. We verwachten dat INK.next en de toepassing van het nieuwe EFQM-model ons daarbij zullen helpen.’

‘Voor INK.next is Wittenburg Group een heel mooie ontwikkelpartner. De onderneming is innovatief,  heeft aansprekende klanten en is internationaal actief. Daar komt bij dat het een familiebedrijf is dat snel en wendbaar in de markt opereert’, aldus Harold Pauwels. 

Jeroen Vaartjes, Global Quality Assurance Manager, geeft het ontwikkeltraject vorm namens Wittenburg Group. Zijn ambitie:  ‘De regie nemen in transformeren, diepgaand verbeteren en het leveren van waarde, business excellence!’

Ruud Stassen zal het ontwikkeltraject vanuit INK.next begeleiden. ‘Een mooie uitdaging om de kracht van INK.next en het nieuwe EFQM-model in te kunnen zetten in een organisatie met ambitie en de bereidheid om samen te leren. Een uitdaging om excellent te presteren ook voor INK.next’, zo vindt hij.

Jeroen Vaartjes en Ruud Stassen zullen vanaf deze maand u als lezer via een blog op de hoogte houden van de reis van Wittenburg Group en INK.next naar business excellence. Op naar de eerste mijlpaal!