Intro

Organisaties zijn open systemen, die voortdurend onder invloed staan van hun omgeving. Klanten, partners, bestuur en financiers, medewerkers en de maatschappij vormen die omgeving. Zij zijn de belanghebbenden van de organisatie. Succesvolle organisaties hebben een heldere kijk op eigen kracht en mogelijkheden. Zij zijn voortdurend alert op duurzame verbetering en vernieuwing. Zij sturen op samenhang.

INK-managementmodel

Het INK-managementmodel is een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van organisaties. Het model bestaat uit tien aandachtsgebieden: vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’. De resultaatgebieden van het model beschrijven de toegevoegde waarde die de organisatie voor belanghebbenden wil bieden. De organisatiegebieden beschrijven de ambities en activiteiten die de organisatie inzet om die toegevoegde waarde te bereiken. In het model komen de verbanden tot uitdrukking tussen inspanningen en resultaten, tussen organisatie en belanghebbenden.

Het INK-managementmodel is een ‘Rijnlands’-model. Het zet aan tot het zoeken van de balans tussen de belangen van alle belanghebbenden.

PDCA & IMWR
Naast de aandachtsgebieden beslaat het INK-managementmodel de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) en de IMWR-cirkel (Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren).

Lees meer

Fundamentele kenmerken
Het INK-managementmodel is een praktijkmodel geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese en, in het bijzonder, Nederlandse organisaties. Profit en non-profit. Het succes van deze organisaties is samen te vatten in de volgende vijf fundamentele kenmerken.

Lees meer 

Dimensies
Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril.

Lees meer

Aandachtsgebieden

Het INK-managementmodel kent vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’.

Organisatiegebieden

1.       Leiderschap

De manier waarop leiders missie, visie en waarden ontwikkelen. Zij mensen om hen heen tot voortdurende verbetering en vernieuwing inspireren. Zij in verbinding staan met belanghebbenden. Zien wat deze nodig hebben. De kracht van hun organisatie benutten. Weten hoe hun organisatie in te richten en flexibel te houden. Samenhang te bevorderen en gebruik te maken van feedback. Ambities om te zetten in acties.
Leiders kunnen zich overal in de organisatie bevinden.

2.       Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De producten en diensten die de organisatie levert om die resultaten te bereiken. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag liggen. De manier waarop prestaties worden geëvalueerd. De wijze van communiceren in en buiten de organisatie.

3.       Management van medewerkers

De manier waarop de organisatie in het licht van missie en visie, de kennis, kwaliteiten en energie van medewerkers benut. Hen inspireert en betrekt bij ontwikkelingen. Hen in de gelegenheid stelt hun competenties te ontwikkelen. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdrage aan verbetering en vernieuwing.

4.       Management van middelen

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. De manier waarop wordt samengewerkt met partners en leveranciers om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. De manier waarop integriteit wordt geborgd. Bij middelen gaat het om geld, informatie, kennis en technologie, materialen, fysieke infrastructuur en diensten van derden.

5.       Management van processen

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor professionals om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

Resultaatgebieden

6.       Klanten en partners

De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: Dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?

7.       Medewerkers

In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?

8.       Maatschappij

Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

9.       Bestuur en financiers

De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.

Verbeteren en vernieuwen

10.  

Het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’ gaat over de veranderaanpak die de organisatie hanteert om kansen voor verbetering en vernieuwing te benutten. Over de wijze waarop die aanpak wordt afgestemd op de doelen die men wil bereiken. Over de mate van betrokkenheid van medewerkers en belanghebbenden. Over de verhouding tot de bestaande cultuur in de organisatie. Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan.