INK-managementmodel

Het INK-managementmodel is een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van organisaties. Het INK-managementmodel is in de afgelopen twintig jaar een robuust en waardevol hulpmiddel gebleken voor managers, medewerkers en adviseurs bij het evalueren, ontwikkelen en besturen van profit en non-profit organisaties. Het draagt bij aan het overzicht over de verschillende elementen van de bedrijfsvoering en versterkt de samenhang tussen deze verschillende elementen.

De kracht van het model zit in de:

  • integrale benadering;
  • verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatiegebieden;
  • verbinding tussen de organisatie en haar belanghebbenden;
  • de balans tussen verankeren en vernieuwen.

Het model bestaat uit tien aandachtsgebieden: vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’. De resultaatgebieden van het model beschrijven de toegevoegde waarde die de organisatie voor belanghebbenden wil bieden. De organisatiegebieden beschrijven de ambities en activiteiten die de organisatie inzet om die toegevoegde waarde te bereiken. In het aandachtsgebied ‘Verbeteren en Vernieuwen’ komt het leren en veranderen binnen de organisatie aan de orde.

Elk aandachtsgebied is voorzien van een aantal best practices die het INK en EFQM bij excellente organisaties zijn tegengekomen, bijvoorbeeld in hun assessments. Deze voorbeelden ter uitwerking van de aandachtsgebieden zijn niet bedoeld als normstelling, maar als inspiratiebron. Het model is open en niet voorschrijvend.

De aandachtsgebieden staan in verband met elkaar. Vandaar dat ze in het model met elkaar zijn verbonden. Het model toont de verbanden tussen bijvoorbeeld inspanningen en resultaten, tussen organisatie en haar belanghebbenden. Het INK-managementmodel is een ‘Rijnlands’-model. Het zet aan tot het zoeken van de balans tussen de belangen van alle belanghebbenden.

PDCA & IMWR
Naast de aandachtsgebieden beslaat het INK-managementmodel de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) en de IMWR-cirkel (Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren).

Lees meer

Fundamentele kenmerken
Het INK-managementmodel is een praktijkmodel geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese en, in het bijzonder, Nederlandse organisaties. Profit en non-profit. Het succes van deze organisaties is samen te vatten in de volgende vijf fundamentele kenmerken.

Lees meer 

Dimensies
Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril.

Lees meer

Aandachtsgebieden

Het INK-managementmodel kent vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’.Aa

Organisatiegebieden

1.       Leiderschap

De manier waarop leiders missie, visie en waarden ontwikkelen. Zij mensen om hen heen tot voortdurende verbetering en vernieuwing inspireren. Zij in verbinding staan met belanghebbenden. Zien wat deze nodig hebben. De kracht van hun organisatie benutten. Weten hoe hun organisatie in te richten en flexibel te houden. Samenhang te bevorderen en gebruik te maken van feedback. Ambities om te zetten in acties.
Leiders kunnen zich overal in de organisatie bevinden.

2.       Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De producten en diensten die de organisatie levert om die resultaten te bereiken. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag liggen. De manier waarop prestaties worden geëvalueerd. De wijze van communiceren in en buiten de organisatie.

3.       Management van medewerkers

De manier waarop de organisatie in het licht van missie en visie, de kennis, kwaliteiten en energie van medewerkers benut. Hen inspireert en betrekt bij ontwikkelingen. Hen in de gelegenheid stelt hun competenties te ontwikkelen. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdrage aan verbetering en vernieuwing.

4.       Management van middelen

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. De manier waarop wordt samengewerkt met partners en leveranciers om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. De manier waarop integriteit wordt geborgd. Bij middelen gaat het om geld, informatie, kennis en technologie, materialen, fysieke infrastructuur en diensten van derden.

5.       Management van processen

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor professionals om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

Resultaatgebieden

6.       Klanten en partners

De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: Dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?

7.       Medewerkers

In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?

8.       Maatschappij

Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

9.       Bestuur en financiers

De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.

Verbeteren en vernieuwen

10.  

Het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’ gaat over de veranderaanpak die de organisatie hanteert om kansen voor verbetering en vernieuwing te benutten. Over de wijze waarop die aanpak wordt afgestemd op de doelen die men wil bereiken. Over de mate van betrokkenheid van medewerkers en belanghebbenden. Over de verhouding tot de bestaande cultuur in de organisatie. Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan.

 

 

Toepassingsvormen

Het INK beschouwt een organisatie als een samenwerkingsverband tussen mensen, gericht op een doel. Het INK-managementmodel is een leidraad voor de dialoog over verbetering en vernieuwing. Veel van de toepassingen van het INK-managementmodel zijn erop gericht die dialoog te faciliteren. Een dialoog tussen leden van de organisatie. Dat kan een managementteam zijn, maar vaak ook een verbeter- of ontwikkelteam met vertegenwoordigers uit alle geledingen van de organisatie. In een aantal gevallen worden ook vertegenwoordigers van belanghebbenden direct in die dialoog betrokken. De belangrijkste bijdragen van het model zijn te omschrijven als:
[/av_textblock]

Bewustmaking

Vaak is men zich in een organisatie niet bewust van de invloed die verschillende elementen binnen de bedrijfsvoering op elkaar uitoefenen. Van de wijze waarop afdelingen elkaar kunnen versterken. Ook het brede scala aan belanghebbenden is niet altijd in beeld. Het INK-managementmodel kan gebruikt worden om de organisatie aan de hand van de verschillende aandachtsgebieden ín kaart te brengen. Op deze wijze ontstaat gevoel voor de integrale benadering van het model en de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden.
INK-producten die op bewustmaking zijn gericht zijn onder andere:

Diagnose

Aan het INK is een uitgebreid scala aan diagnose-instrumenten gekoppeld. Zij zijn erop gericht de kwaliteit van de organisatie en prioriteiten voor verbetering en vernieuwing vast te stellen. Uitgangspunt is dat leden van de organisatie zelf de diagnose uitvoeren, desgewenst onder begeleiding van het INK of één van haar kennispartners.
Het is dus teamwork, waarbij iedereen sterke punten en kansen voor verbetering kan aandragen vanuit zijn perspectief. Van daaruit worden prioriteiten voor verbetering en vernieuwing gesteld.

INK-producten die op organisatie-diagnose zijn gericht zijn onder andere:

Ontwikkeling

Het stellen van een goede organisatie-diagnose is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is het om een aanpak voor verbetering en vernieuwing te kiezen die past bij de uitdagingen waar de organisatie voor staat. INK-kennispartners hebben ruime ervaring in begeleiding van verbeter- en vernieuwingsprocessen op basis van een INK-diagnose.

Besturing

Veel organisaties koppelen de toepassing van het INK-managementmodel aan hun Planning & Control cyclus. Zo wordt een Kwaliteitsscan, Positie en Ambitie bepaling of zelfevaluatie vaak uitgevoerd ter voorbereiding van een nieuw jaarplan, of meerjarenplan. Een stap verder gaat het om het model als structuur voor een jaarplan en de tussentijdse voortgangsrapportages of management reviews te gebruiken. Periodieke evaluatie van de realisatie van doelstellingen draagt bij aan het proces van verbeteren en vernieuwen.

Het INK heeft samen met Reports de INK-monitor ontwikkeld om deze toepassing te faciliteren.

INK-producten die op besturing zijn gericht zijn onder andere:

Assessment en erkennen

Het uitvoeren van een INK-kwaliteitsscan, een Positie en Ambitie bepaling of een zelfevaluatie doen de leden van een organisatie zelf. Als een organisatie een INK/EFQM-assessment aanvraagt, nodigt zij een multidisciplinair team van door het INK opgeleide assessors uit om vanuit een onafhankelijke positie een oordeel te geven over de kwaliteit van de organisatie. Assessors kijken met oprechte belangstelling, maar ook met gezonde distantie naar de organisatie en zijn minder vatbaar voor bedrijfsblindheid. De ontwikkelingsgerichte feedback die de assessors geven wordt hoog gewaardeerd. Hun feedbackrapport kan tevens dienen als basis voor het verkrijgen van een INK/EFQM-erkenning. Deze erkenningen bieden organisaties de mogelijkheid zich te onderscheiden op verschillende niveaus van excellentie. In meer dan veertig landen in en buiten Europa wordt deze methodiek van erkennen van organisaties gehanteerd.

INK-producten die op Assessments organisatie-diagnose zijn gericht zijn onder andere:

Creëren van verbinding

Het INK-managementmodel wordt in toenemende mate gebruikt om de dialoog over de prestaties van organisaties te objectiveren. In complexe verhoudingen tussen organisaties en toezichthouders, of tussen management en personeelsvertegenwoordiging biedt het model een gemeenschappelijke taal om de bestaande situatie te analyseren, om de dialoog over verdere ontwikkeling faciliteren. Dit zelfs als verhoudingen gespannen of conflictueus zijn.

Print Friendly, PDF & Email


[/av_one_full]