Modellen

Organisaties zijn open systemen, die voortdurend onder invloed staan van hun omgeving. Klanten, partners, bestuur en financiers, medewerkers en de maatschappij vormen die omgeving. Zij zijn de belanghebbenden van de organisatie. Succesvolle organisaties hebben een heldere kijk op eigen kracht en mogelijkheden. Zij zijn voortdurend alert op duurzame verbetering en vernieuwing. Zij sturen op samenhang.

EFQM-model

Op 23 oktober 2019, tijdens het EFQM Forum in Helsinki, is het nieuwe model van de European Foundation for Excellence (EFQM) gelanceerd. Door zijn actuele inhoud, inzichtelijke data, nieuwe taal en een frisse blik op megatrends, biedt het model een moderne kijk op wat op dit moment wordt verstaan onder excellent ondernemen.

Het model is gebaseerd op een uitgebreide survey onder ruim 2.000 professionals en managers uit meer dan 40 landen. Daarnaast stoelt het op interviews met meer dan 60 leiders uit diverse branches. Voorts op inzichten van EFQM-expertgroepen, bestaande uit vertegenwoordigers uit de wetenschap, de profit en non profit sector. Ook vanuit Nederland hebben we aan de ontwikkeling van het nieuwe model bijgedragen.

Vóór de lancering hebben 24 organisaties het model getest op bruikbaarheid. De verscheidenheid in rollen en posities van de betrokken deelnemers en organisaties in het ontwikkelproces heeft enorm bijgedragen aan de relevantie van het nieuwe model.

Uiteraard is het niet bij een actualisering van het ‘oude’ model gebleven. Dat zou geen recht doen aan de nieuwe uitdagingen waar organisaties voor staan. Het nieuwe model is opgebouwd uit 3 elementen. 

Ten eerste Richting, met als aandachtsgebieden BestaansredenVisie en Strategie (1) en Organisatiecultuur en Leiderschap (2). 

Ten tweede Uitvoering, met als aandachtsgebieden Belanghebbenden actief betrekken (3), Duurzame waarde creatie (4) en het Aanjagen van prestaties en transformatie (5).

Ten derde Resultaten, met als aandachtsgebieden Percepties van belanghebbenden (6) en Prestaties en transformatie stimuleren (7).

INK•next droeg bij aan de ontwikkeling van het nieuwe #EFQM-model dat in 2020 werd gelanceerd.

Veel van de Nederlandse inbreng vinden we terug in het model. Toch ontbrak er iets: een opvolger voor de INK-Positie en Ambitiebepaling met zijn ontwikkelingsfasen.

Die is er nu. Het INK creëerde gebaseerd op het EFQM-model een nieuwe positiebepaling en een nieuw ‘fase-model’.

Onder de naam INK•next scan is een web-based tool ontwikkeld. Uitdagend voor iedereen die zijn organisatie wil verbeteren en vernieuwen.

Mooi artikel door Ruud Stassen op Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK).

 

EFQM

 

Het EFQM-model is eind 2019 volledig vernieuwd op basis van de inbreng van 2000 change managers uit meer dan 40 landen, 60 CEO’s en ruim 20 pilotbedrijven (waaronder Signify). Het is internationaal erkend managementmodel om verandering in organisaties te managen en prestaties te verbeteren.

Ecosysteem

Organisaties creëren waarde samen met anderen in hun ecosysteem: klanten, collega’s, partners, leveranciers, maatschappelijke partijen, overheid etc. Ze moeten hun ecosysteem door en door kennen, en daarin de eigen kracht en die van anderen zien en benutten.

Toekomstgerichtheid

Effectief leiderschap zorgt dat een organisatie trouw blijft aan haar reden van bestaan en visie. Leiderschap op alle niveaus in de organisatie is van belang , om goede besluitvorming, samenwerking en teamwork te bereiken. Daarnaast dient leiderschap zich te richten op de positie die de organisatie inneemt, of wil innemen in haar ecosysteem en op de interactie met de partijen in dat ecosysteem.

Transformatie en prestaties

Transformatie en Prestaties zijn twee kanten van dezelfde medaille. Elke organisatie moet bij de inzet van haar aandacht, mensen tijd en middelen een afweging maken tussen presteren in het nu en transformeren toe naar de toekomst. Tussen het succes van vandaag en dat van morgen.

Leiderschap

We brengen je kennis op peil en zetten je praktisch aan het werk met de uitdagingen uit je eigen praktijk. Action learning is karakteristiek voor onze trainingen. INK-docenten zijn zeer ervaren in kennisoverdracht, coachen van directies en begeleiden van organisaties. Daarnaast zijn zij gecertificeerd INK/EFQM-assessor.

Via onderstaande buttons kunt u de uitgebreide en de beknopte versie van het EFQM-model bestellen

INK-managementmodel

Het INK-managementmodel is destijds opgezet als een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van organisaties. Het INK-managementmodel is gedurende twintig jaar een robuust en waardevol hulpmiddel gebleken voor managers, medewerkers en adviseurs bij het evalueren, ontwikkelen en besturen van profit en non-profit organisaties. Het draagt bij aan het overzicht over de verschillende elementen van de bedrijfsvoering en versterkt de samenhang tussen deze verschillende elementen. Het model is recent gemoderniseerd naar INK.next, maar we geven hieronder nog de basis ervan.

De kracht van het model zit in de:

  • integrale benadering;
  • verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatiegebieden;
  • verbinding tussen de organisatie en haar belanghebbenden;
  • de balans tussen verankeren en vernieuwen.

Het model bestaat uit tien aandachtsgebieden: vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’. De resultaatgebieden van het model beschrijven de toegevoegde waarde die de organisatie voor belanghebbenden wil bieden. De organisatiegebieden beschrijven de ambities en activiteiten die de organisatie inzet om die toegevoegde waarde te bereiken. In het aandachtsgebied ‘Verbeteren en Vernieuwen’ komt het leren en veranderen binnen de organisatie aan de orde.

Elk aandachtsgebied is voorzien van een aantal best practices die het INK en EFQM bij excellente organisaties zijn tegengekomen, bijvoorbeeld in hun assessments. Deze voorbeelden ter uitwerking van de aandachtsgebieden zijn niet bedoeld als normstelling, maar als inspiratiebron. Het model is open en niet voorschrijvend.

De aandachtsgebieden staan in verband met elkaar. Vandaar dat ze in het model met elkaar zijn verbonden. Het model toont de verbanden tussen bijvoorbeeld inspanningen en resultaten, tussen organisatie en haar belanghebbenden. Het INK-managementmodel is een ‘Rijnlands’-model. Het zet aan tot het zoeken van de balans tussen de belangen van alle belanghebbenden.

Naast de aandachtsgebieden beslaat het INK-managementmodel de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) en de IMWR-cirkel (Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren).

Meer weten over PDCA & IMWR

Het INK-managementmodel is een praktijkmodel geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese en, in het bijzonder, Nederlandse organisaties. Profit en non-profit. Het succes van deze organisaties is samen te vatten in de volgende vijf fundamentele kenmerken.

Meer weten over Fundamentele kenmerken

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril.

Meer weten over dimensies

Aandachtsgebieden

Het INK-managementmodel kent 5 organisatiegebieden, 4 resultaatgebieden en 1 aandachtsgebied.

Organisatiegebieden

De manier waarop leiders missie, visie en waarden ontwikkelen. Zij mensen om hen heen tot voortdurende verbetering en vernieuwing inspireren. Zij in verbinding staan met belanghebbenden. Zien wat deze nodig hebben. De kracht van hun organisatie benutten. Weten hoe hun organisatie in te richten en flexibel te houden. Samenhang te bevorderen en gebruik te maken van feedback. Ambities om te zetten in acties.
Leiders kunnen zich overal in de organisatie bevinden.

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De producten en diensten die de organisatie levert om die resultaten te bereiken. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag liggen. De manier waarop prestaties worden geëvalueerd. De wijze van communiceren in en buiten de organisatie.

De manier waarop de organisatie in het licht van missie en visie, de kennis, kwaliteiten en energie van medewerkers benut. Hen inspireert en betrekt bij ontwikkelingen. Hen in de gelegenheid stelt hun competenties te ontwikkelen. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdrage aan verbetering en vernieuwing.

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. De manier waarop wordt samengewerkt met partners en leveranciers om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. De manier waarop integriteit wordt geborgd. Bij middelen gaat het om geld, informatie, kennis en technologie, materialen, fysieke infrastructuur en diensten van derden.

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor professionals om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

Resultaatgebieden

De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: Dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?

In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?

Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.

Verbeteren en vernieuwen

Het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’ gaat over de veranderaanpak die de organisatie hanteert om kansen voor verbetering en vernieuwing te benutten. Over de wijze waarop die aanpak wordt afgestemd op de doelen die men wil bereiken. Over de mate van betrokkenheid van medewerkers en belanghebbenden. Over de verhouding tot de bestaande cultuur in de organisatie. Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan.

Toepassingsvormen

Het INK beschouwt een organisatie als een samenwerkingsverband tussen mensen, gericht op een doel. Het INK-managementmodel is een leidraad voor de dialoog over verbetering en vernieuwing. Veel van de toepassingen van het INK-managementmodel zijn erop gericht die dialoog te faciliteren. Een dialoog tussen leden van de organisatie. Dat kan een managementteam zijn, maar vaak ook een verbeter- of ontwikkelteam met vertegenwoordigers uit alle geledingen van de organisatie. In een aantal gevallen worden ook vertegenwoordigers van belanghebbenden direct in die dialoog betrokken. De belangrijkste bijdragen van het model zijn te omschrijven als:

Vaak is men zich in een organisatie niet bewust van de invloed die verschillende elementen binnen de bedrijfsvoering op elkaar uitoefenen. Van de wijze waarop afdelingen elkaar kunnen versterken. Ook het brede scala aan belanghebbenden is niet altijd in beeld. Het INK-managementmodel kan gebruikt worden om de organisatie aan de hand van de verschillende aandachtsgebieden ín kaart te brengen. Op deze wijze ontstaat gevoel voor de integrale benadering van het model en de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden.
INK-producten die op bewustmaking zijn gericht zijn onder andere:

Aan het INK is een uitgebreid scala aan diagnose-instrumenten gekoppeld. Zij zijn erop gericht de kwaliteit van de organisatie en prioriteiten voor verbetering en vernieuwing vast te stellen. Uitgangspunt is dat leden van de organisatie zelf de diagnose uitvoeren, desgewenst onder begeleiding van het INK of één van haar kennispartners.
Het is dus teamwork, waarbij iedereen sterke punten en kansen voor verbetering kan aandragen vanuit zijn perspectief. Van daaruit worden prioriteiten voor verbetering en vernieuwing gesteld.

INK-producten die op organisatie-diagnose zijn gericht zijn onder andere:

Het stellen van een goede organisatie-diagnose is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is het om een aanpak voor verbetering en vernieuwing te kiezen die past bij de uitdagingen waar de organisatie voor staat. INK-kennispartners hebben ruime ervaring in begeleiding van verbeter- en vernieuwingsprocessen op basis van een INK-diagnose.

Veel organisaties koppelen de toepassing van het INK-managementmodel aan hun Planning & Control cyclus. Zo wordt een Kwaliteitsscan, Positie en Ambitie bepaling of zelfevaluatie vaak uitgevoerd ter voorbereiding van een nieuw jaarplan, of meerjarenplan. Een stap verder gaat het om het model als structuur voor een jaarplan en de tussentijdse voortgangsrapportages of management reviews te gebruiken. Periodieke evaluatie van de realisatie van doelstellingen draagt bij aan het proces van verbeteren en vernieuwen.

Het INK heeft samen met Reports de INK-monitor ontwikkeld om deze toepassing te faciliteren.

Het uitvoeren van een INK-kwaliteitsscan, een Positie en Ambitie bepaling of een zelfevaluatie doen de leden van een organisatie zelf. Als een organisatie een INK/EFQM-assessment aanvraagt, nodigt zij een multidisciplinair team van door het INK opgeleide assessors uit om vanuit een onafhankelijke positie een oordeel te geven over de kwaliteit van de organisatie. Assessors kijken met oprechte belangstelling, maar ook met gezonde distantie naar de organisatie en zijn minder vatbaar voor bedrijfsblindheid. De ontwikkelingsgerichte feedback die de assessors geven wordt hoog gewaardeerd. Hun feedbackrapport kan tevens dienen als basis voor het verkrijgen van een INK/EFQM-erkenning. Deze erkenningen bieden organisaties de mogelijkheid zich te onderscheiden op verschillende niveaus van excellentie. In meer dan veertig landen in en buiten Europa wordt deze methodiek van erkennen van organisaties gehanteerd.

INK-producten die op Assessments organisatie-diagnose zijn gericht zijn onder andere:

Het INK-managementmodel wordt in toenemende mate gebruikt om de dialoog over de prestaties van organisaties te objectiveren. In complexe verhoudingen tussen organisaties en toezichthouders, of tussen management en personeelsvertegenwoordiging biedt het model een gemeenschappelijke taal om de bestaande situatie te analyseren, om de dialoog over verdere ontwikkeling faciliteren. Dit zelfs als verhoudingen gespannen of conflictueus zijn.

Fundamentele kenmerken

Het INK-managementmodel is een praktijkmodel geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese en, in het bijzonder, Nederlandse organisaties. Profit en non-profit. Het succes van deze organisaties is samen te vatten in de volgende vijf fundamentele kenmerken.

  • Inspirerend leiderschap
    De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren.
  • Bouwen op vertrouwen
    Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen.
  • Samenwerking
    De leden van de organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden productief gemaakt.
  • Resultaatgerichtheid
    De leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden.
  • Continu ‘Verbeteren en vernieuwen’
    Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren.

Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd.

PDCA-cyclus

De PDCA-cyclus is de beschrijving van het leerproces in een organisatie. Je neemt je dingen voor (Plan), je gaat aan de slag (Do), je gaat na of je bereikt wat je wilde bereiken (Check) en als dat niet (geheel) het geval is, stel je bij. Een voorloper van de Plan-Do-Check-Act-cyclus, de Plan-Do-Study-Learn-cyclus (W.A. Shewart) verwijst nadrukkelijk naar dat leren. De Plan-Do-Check-Act-cyclus mag logisch zijn, dat neemt niet weg dat toepassing ervan lastig kan zijn. In veel organisaties ontbreekt het aan focus, informatie, veiligheid, tijd of aandacht om consequent te evalueren en te verbeteren en vernieuwen (Check en Act). Het is een belangrijke rol van leiders in organisaties om evalueren, verbeteren en vernieuwen vast onderdeel van het werk te maken.

De PDCA-cyclus wordt vaak vertaald naar systeemaspecten van een organisatie (budgetten, P&C-cyclus). Om te benadrukken dat het uiteindelijk om het leren van mensen gaat, heeft het INK de IMWR-cirkel gelanceerd. Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus. Zij geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat.

 

Het INK spreekt van een cirkel en niet van een cyclus, om geen volgtijdelijkheid van de vier elementen te suggereren.

  • Inspireren
    Het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.
  • Mobiliseren
    Het benutten van de inspiratie, het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren.
  • Waarderen
    Betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie.
  • Reflecteren
    Betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) en IMWR-cirkel (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren).

Dimensies

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril.

Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van: de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten.

De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt in de Handleiding Positie en Ambitie bepalen met een set van zes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rol van de mens en de besturing van de organisatie.

Organisatiegebieden

1.       Leiderschap

De manier waarop leiders missie, visie en waarden ontwikkelen. Zij mensen om hen heen tot voortdurende verbetering en vernieuwing inspireren. Zij in verbinding staan met belanghebbenden. Zien wat deze nodig hebben. De kracht van hun organisatie benutten. Weten hoe hun organisatie in te richten en flexibel te houden. Samenhang te bevorderen en gebruik te maken van feedback. Ambities om te zetten in acties. Leiders kunnen zich overal in de organisatie bevinden.

2.       Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De producten en diensten die de organisatie levert om die resultaten te bereiken. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag liggen. De manier waarop prestaties worden geëvalueerd. De wijze van communiceren in en buiten de organisatie.

3.       Management van medewerkers

De manier waarop de organisatie in het licht van missie en visie, de kennis, kwaliteiten en energie van medewerkers benut. Hen inspireert en betrekt bij ontwikkelingen. Hen in de gelegenheid stelt hun competenties te ontwikkelen. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdrage aan verbetering en vernieuwing.

4.       Management van middelen

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. De manier waarop wordt samengewerkt met partners en leveranciers om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. De manier waarop integriteit wordt geborgd. Bij middelen gaat het om geld, informatie, kennis en technologie, materialen, fysieke infrastructuur en diensten van derden.

5.       Management van processen

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor professionals om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

Resultaatgebieden

6.       Klanten en partners 

De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: Dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?

7.       Medewerkers 

In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?

8.       Maatschappij 

Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

9.       Bestuur en financiers 

De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.

Verbeteren en vernieuwen

10.  

Het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’ gaat over de veranderaanpak die de organisatie hanteert om kansen voor verbetering en vernieuwing te benutten. Over de wijze waarop die aanpak wordt afgestemd op de doelen die men wil bereiken. Over de mate van betrokkenheid van medewerkers en belanghebbenden. Over de verhouding tot de bestaande cultuur in de organisatie. Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan.