NEN en INK: what’s next?

NEN en INK: what's next?

INK•next is als managementgids en -concept voor excellent ondernemen het resultaat van de samenwerking tussen de stichtingen NEN en INK. Beide organisaties werken nu anderhalf jaar samen en met resultaat! Lees meer over de plannen van INK.next.

Het besluit tot samenwerking voelde als een logische stap. Veel organisaties in Nederland beschikken over een (gecertificeerd) ISO-managementsysteem of zelfs een certificaat verkregen onder een door NEN onderhouden certificatieschema. Daarbij biedt de ISO High Level Structure, als basis voor managementsysteemnormen, en NEN, als een internationaal betrokken normalisatie-instituut, het fundament voor groei naar excellent ondernemerschap. Dat laatste is het kernelement van de producten en diensten die INK al jaren aanbiedt.

Samen verder

NEN en INK zijn in de afgelopen 18 maanden de verbinding aangegaan en hebben de brug geslagen tussen bestaande normen en modellen. Eind 2020 hebben beide besturen aangegeven de verbinding verder uit te willen werken tot een meer permanente samenwerking. De uiteindelijke vorm maken we voor juli van dit jaar bekend.

Met INK•next als een gezamenlijk project en product, is de basis gelegd voor de samenwerking. En dus voor het samengaan en oppakken van verschillende activiteiten, zoals (norm)producten, trainingen, begeleiding , workshops en evenementen. Over de invulling van assessments wordt nog gesproken. Net als over de uiteindelijke rechtsvorm.

INK•next heeft beide organisaties tot elkaar heeft gebracht en we zien een mooie toekomst met, producten voor en ondersteuning aan de Nederlandse markt. Volg deze ontwikkeling in onze INK-nieuwsbrief of managementsysteem-mail.

Trainingen EFQM en INK.next

Trainingen EFQM en INK•next

In 2020 zijn het nieuwe EFQM-model en INK.next gelanceerd. Twee nieuwe, eigentijdse benaderingen om te werken aan de kwaliteit van organisaties. Gericht op excellent organiseren en ondernemen.

Belangrijke aspecten in het nieuwe EFQM-model en INK•next zijn:

  • Organisatie als onderdeel van haar ecosysteem (of context);
  • Leiderschap en organisatiecultuur;
  • Balans tussen presteren in het nu en tegelijkertijd transformeren naar de toekomst;
  • Waardecreatie voor belanghebbenden;
  • Toekomstgerichtheid.

In het nieuwe EFQM-model zijn deze aspecten uitgewerkt in een zevental aandachtsgebieden. Elk van deze aandachtsgebieden bevat praktijkvoorbeelden van succesvolle organisaties. Zij vormen daarmee een bron van inspiratie voor toepassers van het model. Het model als geheel biedt een actuele beschrijving van een excellente organisatie.

In INK•next wordt de inhoud van het EFQM-model geconcretiseerd voor verschillende typen organisaties en voor verschillende manieren om te werken met resultaatinformatie. Op deze wijze wordt business excellence geconcretiseerd voor de enthousiaste pionier, de ambitieuze groeier, de gevestigde speler en de leidende gamechanger.

INK-bestuur versterkt

Op 21 december 2020 is de heer dr. A.F. Aalders benoemd tot bestuurslid van de Stichting INK.

Ferrie Aalders promoveerde in september 1985 aan de RU Utrecht in de natuurkunde. Vervolgens trad hij in dienst bij het Philips Natuurkundig Laboratorium in Eindhoven als Sr. Researcher. In 1990 stapte hij over naar Philips Display Components, waar hij werkte in diverse (management) functies in de ontwikkeling van beeldbuizen. Eind 2001 keerde hij terug bij Philips Research als directiesecretaris en Improvement Manager voor Research Eindhoven. Vanaf juni 2003 bekleedde hij het directiesecretariaat voor de wereldwijde Research organisatie van Philips, gecombineerd met de functie van Excellence Manager. Begin 2007 werd hij daarnaast benoemd als Export Control Officer voor de Chief Technology Organisatie (CTO) en later voor Philips Innovation & Strategy. Van medio 2012 tot zijn vertrek was hij de Philips vertegenwoordiger in de Strategy Committee van de EFQM (European Foundation for Quality Management) in Brussel. Eind 2014 werd hij vanuit Royal Philips verantwoordelijk gemaakt voor de splitsing van een aantal onderdelen van Innovation & Strategy, waaronder Philips Research en Philips Innovation Services, in separate Philips Lighting en Royal Philips organisaties. Na deze splitsing werd hij verantwoordelijk voor het Excellence Management en directiesecretariaat van de CTO organisatie, waaronder Research van Royal Phillips. Vanaf juni 2019 geniet hij van een sabbatical.

Wittenburg Group Blog 5

 

Wittenburg Group is een innovatief familiebedrijf dat de ambitie heeft een excellente organisatie te worden. De organisatie zet daarvoor het nieuwe EFQM-model in. Ondersteund door het INK. Voor beide organisaties een mooie kans: Wittenburg Group krijgt de meest actuele benadering voor business excellence ter beschikking. Het INK kan deze nieuwe benadering toepassen in een vooraanstaand bedrijf dat goed presteert, maar de lat voor zichzelf hoger willen leggen.

Jeroen Vaartjes, Global Quality Assurance Manager Wittenburg Group en Ruud Stassen Counsel INK•next doen verslag van de pilot voor de toepassing van het EFQM-model bij Wittenburg Group.

Ruud: Wat is er veel gebeurd na onze vierde ontwikkelsessie in september! Sales heeft de handschoen opgepakt en de algemene trendanalyses uitgewerkt voor de twee belangrijkste markten waarop Wittenburg Group actief is, Medical en Automotive. De brown papers van Operations, QC, R&D, Purchase zijn gebruikt om prioriteiten in het verbeterproces te bepalen. De vervolgdiscussie was gericht op het bij elkaar brengen van klantwensen en interne verbeterwensen. Liefst aan de hand van Kritieke Succes Factoren.

Jeroen: Medical en Automotive zijn markten die hoge kwaliteitsstandaarden hanteren en ze eisen een hoog risicobewustzijn. Wittenburg Group doet daar al veel aan, maar wil daar nog beter in worden; vanuit de eigen regie op kwaliteit en risicomanagement sturen. Meer Kritische Succes Factoren benoemen gaat ons helpen de aandacht op de juiste zaken te richten, voortgang bespreekbaar te maken en connectie met de klant te behouden.  

Ruud: Ontwikkelsessie 5 hadden we hard nodig om de resultaten van de diverse deelsessies bij elkaar te brengen. De groep deelnemers is intussen aardig gegroeid, want iedereen die aan de deelsessies heeft deelgenomen was welkom in Ontwikkelsessie 5. Ik was onder de indruk om alle analyses zo bij elkaar te zien!

Jeroen: Zeker! En de samenhang tussen de verschillende onderdelen begint goed zichtbaar te worden. Deze ontwikkelsessie gaat zowel over operationeel als strategisch niveau, die lenigheid tussen beide perspectieven is Business Excellence pur sang! We zullen misschien wel weer een tussenstap inbouwen om de discussie over klanteisen en interne verbeterwens weer per markt/productielocatie te kunnen bespreken. Hoe concreter we het nu maken, hoe beter we zicht krijgen op vervolgacties. Dat bereiden we voor samen met onze klankbordgroep, die inmiddels participeren in de voorbereiding van de ontwikkelsessies en een steeds grotere inbreng hebben.  

Ruud: Tijdens onze discussies hoor ik de diverse onderdelen van het EFQM-model voorbij komen. Volgens mij zijn we goed op weg om aan de hand van het model samenhang te creëren in lopende en nieuwe initiatieven.

Jeroen: Op de achtergrond leggen we de resultaten van ons traject vast in AssessBase, een online tool om een dossier over ons verbeterproces bij te houden en de basis te leggen voor de aanmelding voor een EFQM/INK-assessment. 

De OFGV: Control en risicomanagement

 

De Omgevingsdienst Flevoland, Gooi en Vechtstreek is als eerste publieke organisatie in Nederland aan de slag met het nieuwe EFQM-model. De dienst gebruikt het model om beter inzicht te krijgen in ontwikkelingen binnen de samenleving (gezonde leefomgeving) en de (toekomstige) behoeften van haar belanghebbenden. OFGV anticipeert daarmee om de invoering van de omgevingswet 2022.

De belangrijkste trends voor OFGV, van invloed op de organisatie, zijn geïnventariseerd. En nadat een contextanalyse is opgesteld en vier toekomstige scenario’s zijn geformuleerd, heeft OFGV tijdens een bossessie een aantal stakeholderanalyses gemaakt in het licht van het gewenste scenario en de strategische ambitie. Teamleiders en accounthouders gaven aan dat het hen veel inzicht bracht om per stakeholder na te denken over een op maat gesneden aanpak. Een aanpak die de strategie heel concreet inkleurt en richt. De uitwerking van deze aanpak krijgt nu een vervolg in kleinere sub-teams. Samen werkt men zo heel concreet aan de strategie en aan draagvlak voor de te maken keuzes.

Tijdens het vervolg heeft OFGV haar strategie verder aanscherpt en uitgewerkt. Wat betekent de strategische ambitie voor benadering van de stakeholders en de werkwijze binnen de interne organisatie? Welke ( vooral) strategische risico’s zien, waarbij twee perspectieven uitgewerkt zijn, namelijk:

  • De betekenis van Control (proactieve alertheid en beheersing) gericht op het bereiken van de strategische ambitie van OFGV, de daarbij behorende doelstellingen (proactief acteren richting de toekomst)en huidige en gewenste hard- en softcontrols.
  • Welke (risico) factoren staan mogelijk het bereiken van de ambitie OFGV en doelen in de weg en wat kunnen we daaraan doen c.q. op anticiperen? Bij deze laatste vraag is vooral de nadruk gelegd op eventuele strategische risico’s voor de eigen organisaties en inzicht in de strategische risico’s van de stakeholders.

Ter voorbereiding heeft OFGV haar risico’s in beeld gebracht en het huidige risicomanagement onder de loep genomen.

De volgende stap is om op basis van de geformuleerde strategie, analyse van de stakeholders en verdieping in de belangen en strategische risico’s te onderzoeken op welke wijze risicomanagement verder kan worden vormgegeven en welke ondersteuning daarbij vanuit de interne organisatie gewenst is.

De OFGV is dé dienst die in Flevoland en Gooi en Vechtstreek, adequaat uitvoering geeft aan vergunningverlenings-, toezicht- en handhavingstaken op het gebied van de fysieke leefomgeving. Denk daarbij aan natuur, geluid, luchtkwaliteit, bodem, luchtvaart, asbest, vuurwerk, zwemwater en het omgevingsrecht. Op deze terreinen brengt de dienst ook adviezen uit aan opdrachtgevers, bedrijven en inwoners. De opdracht hiervoor is verstrekt door de deelnemende gemeenten en provincies.

 

INK•next – Managementgids voor excellent ondernemen gepubliceerd

Op 8 december is INK•next – Een managementgids voor excellent ondernemen door INK en NEN gepresenteerd. INK•next is gebaseerd op het nieuwe EFQM model (European Foundation for Quality Management), dat een beschrijving geeft van excellente organisaties.

INK•next maakt die beschrijving tastbaarder en toepasbaarder voor verschillende typen organisaties of rollen die zij in hun ecosysteem spelen. Daar waar EFQM een eindstation van een excellent presterende onderneming geeft, is het met INK•next concreter en tastbaarder gemaakt hoe een organisatie business excellence kan bereiken.

Door veranderingen in de maatschappij, moet er opnieuw nagedacht worden over de kwaliteit van organisaties. Organisaties en individuen zijn steeds nauwer met elkaar verbonden, onder andere door digitale informatiestromen. Hierdoor wordt steeds zichtbaarder hoe afhankelijk organisaties van elkaar zijn. Het netwerk waar een organisatie in opereert en hoe hier een waarde aan toegevoegd kan worden, is steeds belangrijker als er gewerkt wordt aan de kwaliteit van een organisatie. Het is belangrijk dat organisaties wendbaar moeten zijn om een crisis het hoofd te bieden en ook de veerkracht te hebben om de noodzakelijke veranderingen aan te gaan

Zowel INK als NEN hebben deze ontwikkelingen gezien en besloten om samen een beeld te vormen van excellent ondernemen. Hieruit is het initiatief INK•next ontstaan. Met de goede dingen uit het voormalige INK-model en het EFQM model als basis, is een concept neergelegd dat een organisatie weer geheel toekomstbestendig kan maken.

Inhoud INK•next

Organisaties die aan de slag willen met business excellence kunnen hiervoor gebruik maken van INK•next. Het concept biedt verschillende handvatten:

  • Een inleiding met uitleg over EFQM en de ISO-managementsysteemsystematiek die basis zijn voor INK•next (hoofdstuk 1);
  • Een beschrijving van excellent ondernemerschap voor vier organisatietypen die een organisatie een spiegel kunnen voorhouden en die de mogelijkheid geven om in de eigen organisatie het gesprek aan te gaan (hoofdstuk 2);
  • Vier treden gerelateerd aan resultaten en informatie. Een organisatie kan vaststellen op welke wijze zij resultaten nu gebruikt om te leren en te sturen en welke perspectieven er zijn (hoofdstuk 2);
  • Een ontwikkelpad om vorm te geven aan excellent ondernemen (hoofdstuk 3).

Een puntsgewijze variant om als scan voor de huidige status te gebruiken komt later online beschikbaar.

Voor wie?
INK•next is er voor professionals die zich in verschillende lagen van de organisatie bevinden. Dit kan directieniveau zijn, (lijn)management of

medewerkers organisatie ontwikkeling. Betreft de functies zijn er mogelijkheden voor bijvoorbeeld kwaliteitsmanagers, verandermanagers of (strategisch) adviseurs. Het gaat om professionals die in het verleden gebruik maakten van EFQM en/of INK of die voor het eerst aan de slag willen met business excellence.

Meer informatie
Bestellen van INK•next kan via www.nen.nl/inknext. Voor informatie over de ontwikkeling van INK•next, neem contact op met Ruud Stassen, via ink@nen.nl.

Wat biedt INK.next u in 2021?

INK•next ‘Een managementgids voor excellent ondernemen’ biedt organisaties handvatten om aan de slag te gaan met business excellence.

INK•next bevat verschillende handvatten:

  • Een inleiding met uitleg over EFQM en de ISO-managementsysteemsystematiek die basis zijn voor INK•next (hoofdstuk 1)
  • Een beschrijving van excellent ondernemerschap voor vier organisatietypen die een organisatie een spiegel kunnen voorhouden en die de mogelijkheid geeft om in de eigen organisatie het gesprek aan te gaan (hoofdstuk 2);
  • Vier treden gerelateerd aan resultaten en informatie. Een organisatie kan vaststellen op welke wijze zij resultaten nu gebruikt om te leren en te sturen en welke perspectieven er zijn. omgaan (hoofdstuk 2);
  • Een ontwikkelpad om vorm te geven aan excellent ondernemen. (hoofdstuk 3).

In 2021 zal INK•next verschillende aanvullende producten en diensten introduceren om het werken met en het implementeren van INK•next te ondersteunen.

Quickscan en webtool INK•next
Excellent ondernemen is geen trucje om een eenvoudig te leren of te kopieren. Het vereist zeflkennis, kennis van de eigen organisatie en kennis van het ecosysteem waar men zich in bevindt om een route uit te kunnen stippelen. Voor het bealen van een goed beeld is informatie uit de organisatie noodzakelijk. NEN ontwikkelt een digitale tool die een organisatie de mogelijkheid biedt informatie te verzamelen, te analyseren en op een overzichtelijke manier te presenteren en te delen. Daarbij worden twee werkwijzes ondersteunt. Een quick scan om een algemeen beeld te vormen en een gedetailleerde scan die u helpt een volledig beeld te vormen.

INK•next community
De INK•next community wil een platform zijn om scenario’s, ideeën, trucs en ervaringen te delen en/of vragen te stellen aan vakbroeders. In 2020 is er bij een aantal bedrijven pilots gestart met de implementatie van EFQM en INK•next. Deze pilots bij Wittenburg Group, de Omgevingsdienst Flevoland, Gooi- & Vechtstreek maken gebruik van het EFQM-model in combinatie met het ontwikkelpad dat is ontworpen in het kader van INK•next. De eerste ervaringen met het EFQM-model en het ontwikkelpad van INK•next zijn positief. De pilots bieden concrete handreikingen voor andere organisaties. Overigens was Signify (voorheen Philips Lighting) partner van EFQM in de ontwikkeling van het EFQM-model. Als meer organisaties zich in INK•next gaan verdiepen en ermee aan de slag gaan, kan de community zelf vaststellen: wat men wil delen, met wie men daarover in gesprek wil gaan en welke informatie men zoekt.

Trainingen,
Implementatie van INK.next vereist kennis en vaardigheden. INK.next heeft een portfolio aan (bedrijfs)trainingen die u ondersteunen met INK.next aan de slag te gaan of u professionaliteit als assessor aan te scherpen.

Aanvullend op de scans en web-community starten we in 2021 met (bedrijfs)trainingen, workshops en webinars om adviestrajecten en natuurlijk de uiteindelijke mogelijkheid om een organisatie-assessment uit te voeren.

Adviestrajecten en assessments
INK.next en haar netwerk aan partners kunnen u ondersteunen als u aan de slag wilt gaan met INK.next of als u uw eigen beeld van de organisatie wilt laten toetsen door een onafhankelijke derde via een assessment.

Wittenburg Group – blog 4

Wittenburg Group is een innovatief familiebedrijf dat de ambitie heeft een excellente organisatie te worden. De organisatie zet daarvoor het nieuwe EFQM-model in. Ondersteund door het INK. Voor beide organisaties een mooie kans: Wittenburg Group krijgt de meest actuele benadering voor business excellence ter beschikking. Het INK kan deze nieuwe benadering toepassen in een vooraanstaand bedrijf dat goed presteert, maar de lat voor zichzelf hoger willen leggen.

 

Jeroen Vaartjes, Global Quality Assurance Manager Wittenburg Group en Ruud Stassen Counsel INK•next doen verslag van de pilot voor de toepassing van het EFQM-model bij Wittenburg Group.

Ruud: In de eerste drie ontwikkelsessies hebben we vooral naar Wittenburg Group gekeken vanuit de omgeving van de organisatie. We brachten trends en stakeholders in kaart. De afdeling Sales heeft daar analyses per markt aan gekoppeld. We stelden scenario’s op voor de toekomst. Focus ligt in lijn met de ambitie van Wittenburg om bij te dragen aan een circulaire economie. In de vierde Ontwikkelsessie hebben we ons gericht op de processen binnen de organisatie. Hoe werken we samen in het traject van Prospect to Order? Hoe doen we dat in het traject van Order to Cash? Over de grenzen van afdelingen heen.

Jeroen: De buitenwereld geeft veel informatie af, we hebben dit geprobeerd te kaderen in scenario’s. Nu de Wittenburg Group het speelveld steeds helderder voor ogen krijgt kunnen we met nieuwe informatie kritisch kijken naar de interne organisatie. Geeft het management systeem van de Wittenburg Group genoeg inzicht over de nieuwe thema’s en hoe zit het met de strategische en operationele processen en de regie oppakken? Nieuwe informatie vraagt altijd om een herijking, hoort dat niet bij Business Excellence; het goed willen doen of nog beter?

Ruud: We gebruikten in de vierde sessie de Brown Paper-techniek om inzichtelijk te maken hoe de samenwerking tussen afdelingen verloopt. Het is een mooie manier om te ontdekken waar knelpunten zitten en hoe je elkaar kunt helpen. Veel aandacht ging uit naar de informatiestromen tussen afdelingen en naar het benutten van data bij het verbeteren van de bedrijfsvoering

Jeroen/(suggestie): Inderdaad, een Brown Paper sessie levert vaak mooi inzichten op. We hebben opnieuw gemerkt dat de organisatie verbeteren in het DNA heeft zitten. Als we het hebben over veranderen naar een  holistisch speelveld dan liggen er nu twee duidelijke perspectieven. Enerzijds een interne verbeterwens en het toevoegen van een outside in benadering aan Management en Strategie. We waren al begonnen met het gebruiken van het Ink-managementmodel als basis voor een Jaarplan voordat we startten met dit ontwikkeltraject. We merken dat we in dat jaarplan vooral een intern focus hebben en dat in het ontwikkeltraject op basis van het EFQM-model daar een sterke externe focus aan toe wordt gevoegd. We kijken naar onze prestaties vanuit de eisen en behoeften van stakeholders. En vanuit onze eigen ambities natuurlijk, de Brown Paper gaf de handvatten hiervoor! 

Ruud: We merken dat het energie geeft om over het eigen werk te praten. Dat houden we vast voor het vervolg. We gaan de volgende sessie weer openen met een overzicht over het traject, zodat iedereen de stappen die zijn gezet en nog worden gezet, kan plaatsen. 

Jeroen: We gaan de puzzel leggen om externe thema’s te verbinden aan interne verbeterwens en andersom, zonder daarbij de regie te verliezen. De eerste contouren tekenen zich al af, het wordt tijd voor ontwikkelsessie 5!

Terugblik INK.next co-creatoren sessie 11 september

Sinds de vorige co-creatorsessie eind juni, heeft het kernteam drie varianten uitgewerkt van de levelstructuur voor het nieuwe INK.next model: een puntsgewijze variant, een uitgebreide omschrijving van de levels per aandachtsgebied en een korte variant.

Voorafgaand aan de co-creatorsessie van 11 september ontvingen de deelnemers deze uitwerkingen. Om de discussie hierover vorm te geven zijn er drie polls opgesteld. Op de vraag: “in hoeverre vind je de teksten met beschrijving van de levels sprekend?” werd verschillend gereageerd. Enkele opmerkingen over de tekst waren dat de teksten nog niet eenduidig zijn en soms een hoog abstractie niveau hebben. Dit wordt hopelijk opgelost door de redactieslag die nog gemaakt wordt door NEN.

Daarnaast komen uit het gesprek verschillende gebruiksbehoeftes naar voren. De één heeft meer behoefte aan de puntsgewijze variant, de ander gebruikt het liefste de lange brief. Het aanbieden van de verschillende varianten als integraal onderdeel van INK.next lijkt dus nuttig. Daarnaast werd ook de tip gegeven om de teksten visueel te maken, wat zou leiden tot meer sprekende tekst.

Uit reacties op de tweede vraag, “in hoeverre zie je direct een organisatie of afdeling voor je wanneer je de levelbeschrijving leest?”, kon worden uitgelezen dat dit vooral afhangt van hoe je een organisatie bekijkt: top-down of bottom-up. Poll 3, “dit INK.next model is hét ontwikkelmodel voor business excellence voor de komende tien jaar” is met opzet erg stellig geformuleerd. Hierdoor lagen de antwoorden op deze poll het meeste uit elkaar. Sommigen konden zich hier niet helemaal in vinden, anderen juist wel. De uitleg lag wat minder uit elkaar: “relevant model, past in de tijdsgeest” vs. “De wereld gaat zó snel. Ik zou er nog meer in geloven als INK een levend model wordt waarbij het continu mee evalueert met wat de wereld van ons vraagt.” Onder de streep was iedereen het met elkaar eens dat INK.next een erg nuttig model is. . Er werd opgemerkt dat het daarnaast in combinatie met andere modellen goed toepasbaar is om visie en strategie te bepalen.  In het INK.next eindproduct komt ook een hoofdstuk waarin de relatie tot andere modellen wordt toegelicht.

Als tweede onderwerp stond de inhoudsopgave op de agenda. Tijdens de eerdere sprints is de inhoudsopgave met feedback van de co-creatoren opgesteld. Het kernteam legt nu voor om een deel (H1, 2 en 3) in een vaste publicatie ter beschikking te stellen en een deel (H4, 5, en 6) digitaal, via andersoortige kanalen. Dit omdat het ene deel aan veel meer verandering onderhevig is dan het andere. Dit voorstel kan op instemming rekenen van de deelnemers. Er zijn volop ideeën over de invulling van het digitale gedeelte, voortbordurend op het idee om een platform hiervoor op te zetten. Het kernteam gaat de komende periode weer aan de slag om de feedback te verwerken en te zorgen voor een mooi eindproduct op het launching event op 8 december.

Ontwikkelingsfasen en INK•next

De ontwikkelingsfasen van het INK-model, wie kent ze niet? De beschrijving van de activiteit-, proces-, systeem-, keten- en transformatiegerichtheid inspireerde om een extra stap te zetten in de ontwikkeling van organisaties. De fases waren de leidraad voor het bepalen van de positie én het benoemen van de ambitie van de organisatie. De concrete, praktische uitwerking was daarbij zeer behulpzaam. Nog steeds worden de fases (of de dimensies) veel gebruikt, maar toch gaat er wat veranderen.

In het kader van INK•next werken we aan een nieuwe benadering van de fases. We gaan er daarbij van uit dat kwaliteit of business excellence voor verschillende typen organisaties een andere inhoud heeft. Zo zal een pioniersorganisatie dagelijks willen nagaan of de gekozen strategie aanslaat bij belanghebbenden. Een volwassen organisatie richt zich misschien meer op verfijning van de dienstverlening voor verschillende groepen belanghebbenden. Zo zal kwaliteit en Business excellence uitgewerkt worden voor verschillende organisatietypen. En natuurlijk zorgen we weer voor een concrete uitwerking. Een uitwerking die de dialoog voedt over de zaken die ertoe doen.