De kern van het INK-managementmodel is even eenvoudig als fundamenteel. Elke organisatie heeft een primair proces en de uitkomsten van dit proces moeten de behoeften van belanghebbenden van de organisatie bevredigen. Om dit te bereiken moet de organisatie weten hoe dit te organiseren vanuit een helder beeld van eigen ambities en kunnen. En als de doelstellingen niet worden behaald, moet daarop worden gereageerd.

Het INK-managementmodel is in de afgelopen twintig jaar een robuust en waardevol hulpmiddel gebleken voor managers, medewerkers en adviseurs bij het evalueren, ontwikkelen en besturen van profit en non-profit organisaties. Het draagt bij aan het overzicht over de verschillende elementen van de bedrijfsvoering en versterkt de samenhang tussen deze verschillende elementen.

De kracht van het model zit in de:

  • integrale benadering;
  • verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatiegebieden;
  • verbinding tussen de organisatie en haar belanghebbenden;
  • de balans tussen verankeren en vernieuwen.

Het INK beschouwt organisaties als samenwerkingsverband tussen mensen, gericht op een bepaald doel. Het INK onderkent dat de leden van een organisatie en haar belanghebbenden eigen beelden kunnen hebben bij het doel van de organisatie en hub rol bij de realisatie daarvan. Het model fungeert als een leidraad voor de dialoog over deze beelden én over verbetering en vernieuwing.
Het adresseert gespreksonderwerpen. Het illustreert de inhoud van de aandachtsgebieden aan de hand van best practices die het INK en EFQM bij excellente organisaties zijn tegengekomen, bijvoorbeeld in hun assessments. Deze beschrijvingen van de aandachtsgebieden zijn niet bedoeld als normstelling, maar als suggestie. Het model is open en niet voorschrijvend.

Het EFQM Excellence Model

Het INK-managementmodel vindt zijn oorsprong in het Europese Excellence Model van de European Foundation for Quality Management. De aandachtsgebieden van beide modellen zijn nagenoeg gelijk. De aandachtsgebieden van het EFQM Excellence Model zijn iets uitgebreider opgedeeld in deelgebieden, inhoudelijk zijn de verschillen gering. Er zijn echter wel wat verschillen in indeling van diverse onderwerpen:

  • De positie van ‘partners’ in het EFQM Excellence Model is die van verlengde eigen organisatie (aandachtsgebied Partnerschappen en Middelen). Bij het INK-managementmodel zijn strategische partners beschouwt als belanghebbenden en onderdeel van resultaatgebied Klanten en Partners;
  • Producten en diensten worden in het EFQM Excellence Model beschouwd als onderdeel van het aandachtsgebied Processen, Producten en Diensten (aandachtsgebied 5), in het INK-managementmodel als onderdeel van het aandachtsgebied Strategie en Beleid;
  • ‘Verbeteren en vernieuwen’ is in het INK-managementmodel van een eigen inhoud voorzien, terwijl het in het EFQM Excellence Model als feedback loop wordt beschouwd.

De assessmentmethodiek die gehanteerd wordt bij het EFQM Excellence Model en het INK-managementmodel zijn identiek.

Toepassingsvormen

Het INK beschouwt een organisatie als een samenwerkingsverband tussen mensen, gericht op een doel. Het INK-managementmodel is een leidraad voor de dialoog over verbetering en vernieuwing. Veel van de toepassingen van het INK-managementmodel zijn erop gericht die dialoog te faciliteren. Een dialoog tussen leden van de organisatie. Dat kan een managementteam zijn, maar vaak ook een verbeter- of ontwikkelteam met vertegenwoordigers uit alle geledingen van de organisatie. In een aantal gevallen worden ook vertegenwoordigers van belanghebbenden direct in die dialoog betrokken. De belangrijkste bijdragen van het model zijn te omschrijven als:

Bewustmaking

Vaak is men zich in een organisatie niet bewust van de invloed die verschillende elementen binnen de bedrijfsvoering op elkaar uitoefenen. Van de wijze waarop afdelingen elkaar kunnen versterken. Ook het brede scala aan belanghebbenden is niet altijd in beeld. Het INK-managementmodel kan gebruikt worden om de organisatie aan de hand van de verschillende aandachtsgebieden ín kaart te brengen. Op deze wijze ontstaat gevoel voor de integrale benadering van het model en de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden.
INK-producten die op bewustmaking zijn gericht zijn onder andere:

Diagnose

Aan het INK is een uitgebreid scala aan diagnose-instrumenten gekoppeld. Zij zijn erop gericht de kwaliteit van de organisatie en prioriteiten voor verbetering en vernieuwing vast te stellen. Uitgangspunt is dat leden van de organisatie zelf de diagnose uitvoeren, desgewenst onder begeleiding van het INK of één van haar kennispartners.
Het is dus teamwork, waarbij iedereen sterke punten en kansen voor verbetering kan aandragen vanuit zijn perspectief. Van daaruit worden prioriteiten voor verbetering en vernieuwing gesteld.

INK-producten die op organisatie-diagnose zijn gericht zijn onder andere:

Ontwikkeling

Het stellen van een goede organisatie-diagnose is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is het om een aanpak voor verbetering en vernieuwing te kiezen die past bij de uitdagingen waar de organisatie voor staat. INK-kennispartners hebben ruime ervaring in begeleiding van verbeter- en vernieuwingsprocessen op basis van een INK-diagnose.

Besturing

Veel organisaties koppelen de toepassing van het INK-managementmodel aan hun Planning & Control cyclus. Zo wordt een Kwaliteitsscan, Positie en Ambitie bepaling of zelfevaluatie vaak uitgevoerd ter voorbereiding van een nieuw jaarplan, of meerjarenplan. Een stap verder gaat het om het model als structuur voor een jaarplan en de tussentijdse voortgangsrapportages of management reviews te gebruiken. Periodieke evaluatie van de realisatie van doelstellingen draagt bij aan het proces van verbeteren en vernieuwen.

Het INK heeft samen met Reports de INK-monitor ontwikkeld om deze toepassing te faciliteren.

INK-producten die op besturing zijn gericht zijn onder andere:

Assessment en erkennen

Het uitvoeren van een INK-kwaliteitsscan, een Positie en Ambitie bepaling of een zelfevaluatie doen de leden van een organisatie zelf. Als een organisatie een INK/EFQM-assessment aanvraagt, nodigt zij een multidisciplinair team van door het INK opgeleide assessors uit om vanuit een onafhankelijke positie een oordeel te geven over de kwaliteit van de organisatie. Assessors kijken met oprechte belangstelling, maar ook met gezonde distantie naar de organisatie en zijn minder vatbaar voor bedrijfsblindheid. De ontwikkelingsgerichte feedback die de assessors geven wordt hoog gewaardeerd. Hun feedbackrapport kan tevens dienen als basis voor het verkrijgen van een INK/EFQM-erkenning. Deze erkenningen bieden organisaties de mogelijkheid zich te onderscheiden op verschillende niveaus van excellentie. In meer dan veertig landen in en buiten Europa wordt deze methodiek van erkennen van organisaties gehanteerd.

INK-producten die op Assessments organisatie-diagnose zijn gericht zijn onder andere:

Creëren van verbinding

Het INK-managementmodel wordt in toenemende mate gebruikt om de dialoog over de prestaties van organisaties te objectiveren. In complexe verhoudingen tussen organisaties en toezichthouders, of tussen management en personeelsvertegenwoordiging biedt het model een gemeenschappelijke taal om de bestaande situatie te analyseren, om de dialoog over verdere ontwikkeling faciliteren. Dit zelfs als verhoudingen gespannen of conflictueus zijn.

Print Friendly, PDF & Email