Uiteraard is het mogelijk om business excellence via een Agile werkwijze op te pakken. De stappen naar business excellence beschreven in INK•next lenen zich hier goed voor. Het projectteam heeft voor de ontwikkeling van INK•next zelf ook een Agile werkwijze gehanteerd.

Je kunt de toepassing van EFQM of INK•next op een gegeven moment verankerd hebben in je bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door deze op te nemen in je Planning & Control cyclus. Maar het werken met EFQM en INK•next is eigenlijk nooit af, aangezien de context waarin de organisatie opereert, voortdurend verandert en de eigen ambities en doelen van de organisatie kunnen ook veranderen. Het werken met EFQM en INK•next betekent continu verbeteren en vernieuwen.

Bij een formeel EFQM/INK-assessment is het de bedoeling dat de organisatie het assessorteam informatie geeft aan de hand van de aandachtsgebieden en de deelgebieden van het EFQM-model. Deze informatie voert de organisatie in AssessBase, een digitaal platform van EFQM voor het uitvoeren van assessments. De vorm waarin deze informatie aangeboden wordt is open. Met andere woorden: je kunt je eigen strategiedocument en andere documentatie als bijlagen uploaden in plaats van elk item in AssessBase opnieuw te beschrijven. Sterker nog, het wordt op prijs gesteld als je zoveel mogelijk gebruik maakt van al bestaande documentatie. Cruciaal is of je het assessorteam zodanig informeert, dat het in staat is faire feedback aan de organisatie te geven, wat voor beiden belangrijk is. Om een formeel assessment te kunnen aanvragen, hoef je niet eerst zelf een zelfevaluatie te hebben uitgevoerd, echter kan dat wel een goede voorbereiding op een assessment zijn.

Bij een informeel assessment hoeft geen gebruik te worden gemaakt van het EFQM platform. Er kan geëxperimenteerd worden met een participatieve rol van medewerkers in het assessment, of met betrokkenheid van stakeholders, of het inzetten van eigen tools. Toch is ook hier de cruciale vraag welke informatie nodig is om een assessorteam in staat te stellen faire feedback aan de organisatie te geven.

In ISO/HLS is het gecombineerd, waarbij het in §4.1 over issues & ontwikkelingen gaat en in §4.2 over stakeholders, maar beide zijn nauw aan elkaar gerelateerd als ‘context’. Bij INK•next hebben we apart aandacht gegeven aan de stakeholderanalyse, omdat we zien dat veel organisaties niet verder komen dan een inventarisatie van stakeholders. Men verdiept zich niet serieus in de belangen en achterliggende drijfveren en de consequenties daarvan voor de organisatie. Om deze reden is de stakeholderanalyse apart benoemd.

In het nieuwe EFQM-model en in INK•next is expliciet aandacht besteed aan cultuur en aan de rol van leiderschap bij het smeden van goede samenwerking tussen mensen binnen en rond de organisatie. Ook wordt benadrukt dat de organisatie zich moet verdiepen in drijfveren, motivatie, vakmanschap en ontwikkelingsbehoeften van haar medewerkers en daarop moet acteren. 
Tegelijkertijd moeten we er inderdaad voor oppassen dat de versterkte strategische ‘outside-in’- benadering niet ten koste gaat van de aandacht voor de micro-omgeving.

EFQM/INK•next helpt om de vragen te stellen bij de relatie tussen de papieren werkelijkheid (voldoen aan de wet en regelgeving) en de fysieke werkelijkheid (de praktijk – hoe we het doen). Assessoren spelen daarin een belangrijke rol. Ruimte en vertrouwen worden soms belemmerd door stringente handhaving van wet- en regelgeving, terwijl regelgeving toegepast moet worden met in achtneming van de context (historie) en het wegen van die context en specifieke situatie. Het EFQM-model en INK•next zoeken altijd naar de Purpose als basis voor handelen en naar de waarde voor belanghebbenden.

Organisatiesensitiviteit voor de belanghebbende in het ecosysteem van jouw organisatie is hierbij belangrijk. Zorg dat je een agenda-zettende rol hebt als game changer en aan tafel komt bij stakeholders die invloed hebben op regelgeving. De spannende vraag is dat game changers een bepaald beeld of scenario hebben over hun rol en opdracht in de (nabije) toekomst (waar kan de organisatie waarde toevoegen). Vervolgens is de vraag wat dat streven dan betekent voor de huidige organisatie, wat daarin dan aangepast, verbeterd of anders georganiseerd zou moeten worden om de weg ernaar toe te kunnen behandelen. B.v. de wens van de pilot organisatie Omgevingsdienst Flevoland & Gooi en Vechtstreek om strategische partner te worden, kan resulteren in professionaliseren medewerkers, andere expertise aan trekken, samenwerkingsvormen met stakeholders en expertisecentra op belangrijke thema’s, andere indicatoren, andere vormen van interne samenwerking (b.v. op thema’s i.p.v. functioneel) e.d. Dat betekent dat ook bestaande regelgeving in dat licht gezien dient te worden. Is die regelgeving nog passend? Kan die passend gemaakt worden? Of wordt iets nieuws gevraagd? Waar of wie heeft een rol in die regelgeving?

INK•next/EFQM ondersteunt de kwaliteitsmanager in de verandering van de rol die al een aantal jaar geleden is ingezet. De rol of rollen die je bij het implementeren ervan kunt aannemen zijn o.a. aanjager, regisseur, scherp denker, strategisch sparringpartner, facilitator, maar ook expert in EFQM – organisatiekunde en veranderkunde. De kwaliteitsmanager dient zich zeer bewust te zijn van de bestaansreden van de organisatie. Aangehaakt te zijn bij missie, visie en strategie en die als vertrekpunt voor zijn of haar handelen te kunnen hanteren. De dialoog tussen verschillende geledingen binnen de organisatie en met belanghebbenden te kunnen faciliteren. Tenslotte zou de kwaliteitsmanager kwaliteitsmanagement en verandermanagement met elkaar moeten kunnen verbinden. Bij te dragen aan de balans tussen borgen en bewegen, tussen verankeren en veranderen.