PDCA, IMWR, Fundamentele kenmerken en Dimensies

Karakteristieken INK-managementmodel

Een aantal karakteristieken van het INK-managementmode is:

• de structuur van het model bestaande uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’
• de externe oriëntatie waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie
• het is een ‘Rijnlands’ model waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij het geld een overheersende rol vervult
• de Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te geven aan het veranderproces
• de IMWR-cirkel voor de mensgerichte aspecten
• het management dat in de vorm van aandachtspunten en vragen wordt uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten
• een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan

PDCA-cyclus

Plan, Do, Check, Act
De PDCA-cyclus is een cyclus die zo op het oog nogal triviaal lijkt maar in de praktijk zelden als geheel wordt toegepast.
‘Plan’ lukt wel, zonder ‘Do’ zal de organisatie buitengewoon kort bestaan, het probleem ontstaat bij ‘Check’ en dan de ‘Act’ waarin maar zelden een grondige evaluatie wordt uitgevoerd.

IMWR-cirkel

Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren
Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus. Zij geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat.

Inspireren
Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.

Mobiliseren
Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren.

Waarderen
Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie.

Reflecteren
Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel.
Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er
mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, danwel het bouwen
aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

Fundamentele kenmerken

Het INK-managementmodel is een praktijkmodel geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese en, in het bijzonder, Nederlandse organisaties. Profit en non-profit. Het succes van deze organisaties is samen te vatten in de volgende vijf fundamentele kenmerken.

Inspirerend leiderschap
De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren.

Bouwen op vertrouwen
Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen.

Samenwerking
De leden van de organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden productief gemaakt.

Resultaatgerichtheid
De leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden.

Continu verbeteren en vernieuwen
Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren.
Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd.

Vier dimensies

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten.
De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt in de Handleiding Positie en Ambitie bepalen met een set van zes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rol van de mens en de besturing van de organisatie.

Doelgroep en methoden

• De doelgroep is en blijft het management, al dan niet uitgebreid met een afspiegeling van de organisatie.
• De methode is gebaseerd op individuele voorbereiding gevolgd door consensus in groepsverband.
• De richtinggevende vragen zijn geclusterd per organisatieniveau.
  De uitkomsten kunnen per aandachtsgebied in een grafiek worden weergegeven.

Toekomstgericht werken

Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de markt, naar het effect van nieuwe technologie en naar relevante maatschappelijke ontwikkelingen. En van het heden naar de toekomst, wat moet er over enkele jaren zijn bereikt? Al deze elementen worden als aandachtspunten in het INK-materiaal aan de orde gesteld. Met name in de 'Handleiding Positie en ambitie bepalen' waar in de paragraaf ‘Externe oriëntatie’ een aantal gerichte vragen wordt gesteld.

Aansluiting bij EFQM

Het stelsel van INK-erkenningen wordt meer op EFQM afgestemd. Zowel qua scoremethodiek die auditors hanteren als qua benaming en inhoud van de diverse niveaus in de erkenningen. Daarmee beogen wij dat de INK-erkenningen ook in internationaal verband de verdiende positieve uitstraling krijgen.

-